Par Alain Balan,directeur des grands projets d’infrastructure à la SNCF

"Sur la ligne à grande vitesse Est, notre premier défi a été de gérer le changement interne provoqué en 1997 par la scission entre SNCF et RDF (Réseau Ferré de France). Nous avions l’habitude d’être à la fois maître d’ouvrage et maître d’œuvre, client et architecte en quelque sorte, avec toute la capacité de réaction et de décision, et il a fallu changer de comportement, devenir une société d’ingénierie (architecte) comme les autres, proposer au lieu de trancher. Un bon apprentissage de la coopération ! Le second défi était d’obtenir une bonification du comportement des trois acteurs de la construction : le maître d’ouvrage-client, le maître d’œuvre-architecte et les entrepreneurs. Le terme stratégie gagnant-gagnant parle bien mais je préfère partenariat, notamment parce que dans le secteur des grands travaux, rien ne dit qu’on sortira gagnant en cas de catastrophe ! Il faut bien comprendre qu’un tel projet, sur le terrain, c’est une suite de dysfonctionnements à identifier, anticiper, comprendre et résoudre sans dépasser les coûts prévus. Traditionnellement, cette maîtrise des coûts se fait en tenant compte des risques, au point que les contrats de marchés publics autorisent les réclamations lorsque des événements imprévus surviennent. Le budget prévoit donc un coût global, plus une estimation la plus détaillée possible des risques. Dans notre projet d’évolution des contrats vers le partenariat (3 ont été signés dans cette optique sur la ligne), nous avons introduit une nouveauté qui consiste à partager entre les trois acteurs l’économie réalisée si cette estimation a été juste.
Si l’on aborde ces négociations de manière uniquement contractuelle, chacun s’entoure de juristes, de boucliers, et se lance au premier problème dans une confrontation où se mêlent méfiance et défiance. La relation devient vite conflictuelle, litigieuse puis contentieuse, et tout finit devant le tribunal - administratif puisqu’il s’agit de marchés publics. Cette rigueur contractuelle anglo-saxonne est devenue nécessaire, les financiers aujourd’hui multiples exigeant la transparence et la maîtrise des coûts. Mais on peut la conjuguer à notre intelligence latine : rendre les relations humaines prioritaires, dans le cadre contractuel très ferme offert par les marchés publics. Les voies vers le partenariat font d’ailleurs l’objet de réflexion dans de nombreuses institutions professionnelles.
Toute la difficulté est de le décliner dans le concret. Généralement, ces dernières années, entre managements, on s’est rencontré, on a chanté, on a fait des compétitions de karaoke ou de voile. Pour promouvoir le partenariat, il fallait trouver autre chose que l’esprit de compétition et le Jeu du Tao, arrivé par hasard, nous a paru un outil novateur. L'idée était de faire en sorte que les gens puissent se parler sans retenue au bout de quelques heures, alors qu’ils ne se connaissent pas, afin d’élaborer ensemble les bases de leur coopération. Nous avons procédé très timidement la première fois, avec une demi-journée de jeu dans un cadre ludique pour que tout le monde soit à égalité. Nous avions mélangé les différents acteurs parmi les tables de jeu, la consigne étant de trouver des éléments pour notre charte de partenariat. Chacun visait ce but à travers sa propre quête et les gens sont entrés immédiatement dans le jeu, au point de se parler au bout de trois heures comme ils ne le font généralement jamais avant la fin du chantier. Avec le deuxième groupe, l’expérience a été différente. La journée s’est bien passée, tout le monde s’est parlé, mais au bout du compte nous n’avions que six propositions pour la charte, alors que nous en avions eu douze avec le premier groupe ! J’attribue cette différence à plusieurs facteurs. D’abord, le manque de croyance dans la pertinence du partenariat lui-même. Deux des parties n’y croyaient pas, considérant l’idée d’une charte comme une approche sympathique de début de chantier, mais persuadés que cela ne changerait rien aux habitudes. Ce qui se confirme aujourd’hui, alors que le premier chantier se passe dans une ambiance différente. Peut-être s’agit-il aussi d’une différence de culture d’entreprise. Dans le second cas, il existait aussi des éléments non résolus datant d’un ancien contentieux. Il me semble cependant que la croyance dans un partenariat dépend essentiellement du sentiment que l’on a de maîtriser les risques : plus ce sentiment est fort - ou moins les risques sont élevés -, plus on croit au partenariat." Propos recueillis par En.marge

Un article pour Nouvelles Clés